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全球化時代,企業未來的人力資源管理與策略

專訪 IBM 全球企業諮詢服務事業群 副總經理曾江華

網路讓資訊的傳遞同步化,真正達到了天涯若比鄰的境界。今日區域性的小商店會發現它必須與國際性的連鎖店競爭,而相對的,位於印度的資訊公司,憑藉技術和價格,也可以取得美國境內大量的委外工作。人才往全球移動,企業也向世界尋找人才。全球化影響所及,企業的人力資源管理策略也因而改變。

管理大師彼得.杜拉克曾指出,未來的社會是知識型的社會,而知識工作者將會成為主要的勞動力。隨之改變的主客觀環境,將使得企業在人才的選用育留上面臨什麼樣的挑戰?未來的人才應具備什麼樣的條件或技能?全球人力資源管理最佳企業之一的 IBM,提供什麼樣的人資策略和建議,並如何有計畫地培育人才?IBM 全球企業諮詢服務(Global Business Service)事業群副總經理曾江華,就 IBM 針對全球人資管理議題進行的調查提出看法。

此調查訪問了跨四十個國家、逾 400位 CHRO(人力資源長)或人資部門的高階經理人,包含公私立機構,以及中型到大型的企業。相當足以反映出全球化時代,企業在人力資源部門上受到的影響。



企業的煩惱,接班人育留工夫不足

隨著企業面臨的競爭越趨激烈與人才流動的幅度加劇,企業端最大的人資問題為何?以 IBM 的觀察,企業在選用育留高績效人才上的努力是否足夠?

「目前看來,台灣企業的現況相當趨近於全球調查的結果。多數企業都花時間在尋找人才,而非保留或培養現有人才。」曾江華表示,就他訪談的經驗,台灣企業目前面臨最大的問題是「領導斷層」(leadership gap),企業主迫切詢問的多半是「接班人」問題。

「對白手起家的創業型 CEO 而言,因為經過了各種歷練,身經百戰,本身能力很強,因此他們往下看時,就擔憂地發現第二代是空的。」曾江華表示,第二代的中高階經理人雖然條件都很優秀,卻少了些歷練,因此戰鬥力不足。當企業主的眼光都聚焦於尋找中高階接班人的時候,企業內的 CHRO 也往往就忽略了其他中低階人才的選用育留,或沒有將焦點放在關鍵人才上。

關鍵人才育留的重要策略之一,即是賞罰分明的薪酬制度。IBM 在薪資與獎勵上,採行績效制,即使是同職位的工作,也會視個人績效表現而有相當大的薪酬差異。這一點,台灣企業多半仍較保守,只有高科技產業因人才競爭激烈而發展出非齊頭式的分紅制或高獎金制。然而,即使有員工分紅配股等制度,仍然不能阻擋高流動率,因為薪資只是條件之一,「另一重要的條件,是在這個組織內的員工是否有成就感」。

其次,企業普遍較缺乏員工的生涯發展規劃。曾江華建議,企業在思考與進行人才培育上,必須有計畫地給予各層次的員工輪調、培育和歷練,才能讓員工的能力和職務隨著企業成長,更貼近並了解企業的策略與方向。

企業內部應提供什麼樣的訓練,來培育未來人才?「首先,企業一定要先定義出哪些技能是必備的,」曾江華說。首先應以企業的定位與價值觀為基礎,並參考未來的經營策略、發展方向,設計並識別員工必備的基本職能,做為必備用人考量,並列入定期考核。

在CHRO調查中顯示,大部分企業都認為,自己在人才的培育上做得不夠好,僅有 14%的企業認為其組織回應變革的能力良好,這些組織也普遍在預測未來工作職能需求、有效地尋找人才,以及協同合作(collaboration)三方面的能力名列前茅。

「其次,企業也要導入相關的職能培育專案。」已開始邁向區域化的公司,隨著業務成長,在進入下一階段的全球化時,如何讓內部的員工能夠同時轉型?曾江華表示,一方面要靠有計畫的職能培訓、職位輪調,二方面他也建議企業建立「預測未來需求」的機制,在用人時不僅考慮未來二到三年的需求,更必須依據更長遠的、未來五到十年的 Business Model,來考量用人的標準。如未來五年計畫要進入國際市場,就必須在用人之際即將語言、國際適應力等條件列入選項,才不至於不久後就面臨人才不適用的問題。

最後,中高階主管面臨瓶頸時,企業是否已建立了 Leadership Program,給予這些經理人進階的訓練,也是關鍵人才能否長期為企業提供價值的重點。

文章來源:個人部落格
全球化時代,企業未來的人力資源管理與策略
職務類別:人事/人力資源主管   職稱:人力資源主管   相關職缺:人力派遣/人力供應  人事/人力資源主管
專訪 IBM 全球企業諮詢服務事業群 副總經理曾江華

網路讓資訊的傳遞同步化,真正達到了天涯若比鄰的境界。今日區域性的小商店會發現它必須與國際性的連鎖店競爭,而相對的,位於印度的資訊公司,憑藉技術和價格,也可以取得美國境內大量的委外工作。人才往全球移動,企業也向世界尋找人才。全球化影響所及,企業的人力資源管理策略也因而改變。

管理大師彼得.杜拉克曾指出,未來的社會是知識型的社會,而知識工作者將會成為主要的勞動力。隨之改變的主客觀環境,將使得企業在人才的選用育留上面臨什麼樣的挑戰?未來的人才應具備什麼樣的條件或技能?全球人力資源管理最佳企業之一的 IBM,提供什麼樣的人資策略和建議,並如何有計畫地培育人才?IBM 全球企業諮詢服務(Global Business Service)事業群副總經理曾江華,就 IBM 針對全球人資管理議題進行的調查提出看法。

此調查訪問了跨四十個國家、逾 400位 CHRO(人力資源長)或人資部門的高階經理人,包含公私立機構,以及中型到大型的企業。相當足以反映出全球化時代,企業在人力資源部門上受到的影響。



企業的煩惱,接班人育留工夫不足

隨著企業面臨的競爭越趨激烈與人才流動的幅度加劇,企業端最大的人資問題為何?以 IBM 的觀察,企業在選用育留高績效人才上的努力是否足夠?

「目前看來,台灣企業的現況相當趨近於全球調查的結果。多數企業都花時間在尋找人才,而非保留或培養現有人才。」曾江華表示,就他訪談的經驗,台灣企業目前面臨最大的問題是「領導斷層」(leadership gap),企業主迫切詢問的多半是「接班人」問題。

「對白手起家的創業型 CEO 而言,因為經過了各種歷練,身經百戰,本身能力很強,因此他們往下看時,就擔憂地發現第二代是空的。」曾江華表示,第二代的中高階經理人雖然條件都很優秀,卻少了些歷練,因此戰鬥力不足。當企業主的眼光都聚焦於尋找中高階接班人的時候,企業內的 CHRO 也往往就忽略了其他中低階人才的選用育留,或沒有將焦點放在關鍵人才上。

關鍵人才育留的重要策略之一,即是賞罰分明的薪酬制度。IBM 在薪資與獎勵上,採行績效制,即使是同職位的工作,也會視個人績效表現而有相當大的薪酬差異。這一點,台灣企業多半仍較保守,只有高科技產業因人才競爭激烈而發展出非齊頭式的分紅制或高獎金制。然而,即使有員工分紅配股等制度,仍然不能阻擋高流動率,因為薪資只是條件之一,「另一重要的條件,是在這個組織內的員工是否有成就感」。

其次,企業普遍較缺乏員工的生涯發展規劃。曾江華建議,企業在思考與進行人才培育上,必須有計畫地給予各層次的員工輪調、培育和歷練,才能讓員工的能力和職務隨著企業成長,更貼近並了解企業的策略與方向。

企業內部應提供什麼樣的訓練,來培育未來人才?「首先,企業一定要先定義出哪些技能是必備的,」曾江華說。首先應以企業的定位與價值觀為基礎,並參考未來的經營策略、發展方向,設計並識別員工必備的基本職能,做為必備用人考量,並列入定期考核。

在CHRO調查中顯示,大部分企業都認為,自己在人才的培育上做得不夠好,僅有 14%的企業認為其組織回應變革的能力良好,這些組織也普遍在預測未來工作職能需求、有效地尋找人才,以及協同合作(collaboration)三方面的能力名列前茅。

「其次,企業也要導入相關的職能培育專案。」已開始邁向區域化的公司,隨著業務成長,在進入下一階段的全球化時,如何讓內部的員工能夠同時轉型?曾江華表示,一方面要靠有計畫的職能培訓、職位輪調,二方面他也建議企業建立「預測未來需求」的機制,在用人時不僅考慮未來二到三年的需求,更必須依據更長遠的、未來五到十年的 Business Model,來考量用人的標準。如未來五年計畫要進入國際市場,就必須在用人之際即將語言、國際適應力等條件列入選項,才不至於不久後就面臨人才不適用的問題。

最後,中高階主管面臨瓶頸時,企業是否已建立了 Leadership Program,給予這些經理人進階的訓練,也是關鍵人才能否長期為企業提供價值的重點。

文章來源:個人部落格
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