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成功人資管理的四個要件

於全球超過 170個國家設有據點,管理超過三十萬名員工,培育出無數優秀的高階經理人,甚至曾被譽為「總經理搖籃」的 IBM,是如何兼顧人才管理與培育的質與量,成功建立起備受肯定的人才策略?曾江華說明,IBM 認為,成功的人資管理應至少涵蓋四個面向:

一、人才要和公司的價值理念、經營策略結合,才不至於產生員工培育和組織發展不同方向的問題。

二、全球化企業必須要有公平開放、透明的組織氛圍,否則很多好的制度導入都會因為人的因素而有所變質。

三、必須要有整合性的人才發展模式與機制。曾江華表示,很多組織都清楚「選用育留」的重要性,各方面單點做得很好,但欠缺「整合性」的做法,以至於培育人才卻留不住,必須有一個貫通整體過程的策略。

四、組織需要提供良好的學習環境。

以 IBM 的人資單位為例,曾江華表示,人資部門分為日常作業、策略性工作與員工服務等三個部份。傳統的計算出勤、薪資獎金、教育訓練等日常作業,這類工作未來都有可能被外包;目前,IBM 台灣也已經將人資這部份的日常工作透過 shared-service 的方式處理。另外,為使得人資的策略能夠與各個事業單位的需求相結合,更發展出「HR Partner」的機制,於各個事業部門設定HR夥伴,透過這些能夠反映部門需求,同時協助人力策略推展的關鍵人,使得人資更進一步與事業單位結合,熟悉並貼近各部門工作之餘,更能夠對人資的安排提供策略性建議。

至於員工服務等部份,IBM 最知名的線上教育訓練機制與電子化人資管理系統,都是重要的利器。透過員工自行上線進行出缺勤申請、薪資獎金發放通知,甚至是接受教育訓練、自我服務,以科技平台來協助轉型。藉由網路平台的協助,過去一位 HR 人員可以服務 100人,現在已經可以服務 200人,未來計畫提升到 1 對 300人的效率。

對於中小企業而言,曾江華更建議,「除非企業已經迫切需要全球化,否則我們建議先將公司管理制度做好,再逐步走向全球化。」IBM 基本上會視客戶目前的現況來進行調整,而不見得需要「由業餘棒球立刻走上職棒」。

IBM 經驗,提供企業最佳人才團隊

過去,人資部門常被視為被動處理人力資訊的單位。而今,積極獲取好的人才卻是企業成敗的關鍵,當企業需要建立一支人才團隊時,可以從何處尋求幫助?為增進員工高適應力,創造組織競爭力,曾江華表示,組織一方面要有預測未來的能力,另一方面必須知道到哪裡找到專家。

要到全球各地去找到對的人,這對組織而言是相當大的挑戰。曾江華舉例,亞洲企業去併購歐洲企業,阻礙都很大。例如,勤奮的亞洲企業已習於緊湊的工作時程,但是在歐洲,每年習慣有一個月的長假、各種盃賽時期又幾乎無心工作,因此文化差異就很大,要讓在地治理銜接順利,就要以當地專家來領導,「只要公司基本理念堅持不變,其他制度都可以彈性調整。」

最後,就是要提供協同合作的環境,上下游不同地區,如何提供一個可以使溝通零距離的科技平台,在考績上也要能夠納入管理,鼓勵上下游廠商作回應;在人資管理的各個層面上,IBM 的顧問團隊也提供相當多的服務,從學習方案、知識分享到人力資源的轉型和策略規劃,都有相對應的顧問服務。特別是在台灣,自 2003年開始,IBM 就提供自身寶貴的人力資源管理(human capital management)經驗,特別是在中、高階主管的 Leadership Development Program,這也是目前客戶需求最高的部分。

這項服務主要是根據客戶的業務、策略、目標或全球化轉型需求的領導職能(leadership competency),以此來比對並設計不同領導職能課程,稱為 MDS(Management Development System),「換句話說就是提供一個平台來幫助客戶轉型。」曾江華指出。

這套訓練的特色,是以 IBM 本身的人資訓練課程「Leading @ IBM」為基礎架構,再個別進行客製化的調整。並且主要是針對「軟性職能」,也就是領導技能、策略思考、協同合作的能力來進行訓練,這也是讓組織轉變的主要能力,此外,IBM 更在意訓練的後續成效,稱為「Learning Efficiency Management」。除了訂下學習目標之外,還會定期追蹤、觀察、考核學員在訓練後是否可以落實應用在日常的商業作業上,或者還需要再訓練。

IBM 這套人才培育的訓練,已經有多件成功的案例,如大中華區最大的家電企業、馬來西亞某銀行全體經理人、印尼的電信公司等,都獲得不錯的成效,並迅速轉型為有成效的全球型團隊。

總之,現今的工作者已經不能再有「一技在身」就可以終身受用的觀念,不論是技術或知識都需要持續不斷的更新。同樣的,企業也不能夠只期望在初期的員工訓練後,就放任員工逐漸被淘汰。不斷的進修和學習,變成職場工作者一生持續的功課。而企業在從區域性轉型為全球性企業的過程中,如何對人才管理與培育進行整合的思考、建立通盤的策略,也是永續經營的必要行動。

文章來源:個人部落格
成功人資管理的四個要件
職務類別:人事/人力資源主管   職稱:人力資源主管   相關職缺:人力派遣/人力供應  人事/人力資源主管
於全球超過 170個國家設有據點,管理超過三十萬名員工,培育出無數優秀的高階經理人,甚至曾被譽為「總經理搖籃」的 IBM,是如何兼顧人才管理與培育的質與量,成功建立起備受肯定的人才策略?曾江華說明,IBM 認為,成功的人資管理應至少涵蓋四個面向:

一、人才要和公司的價值理念、經營策略結合,才不至於產生員工培育和組織發展不同方向的問題。

二、全球化企業必須要有公平開放、透明的組織氛圍,否則很多好的制度導入都會因為人的因素而有所變質。

三、必須要有整合性的人才發展模式與機制。曾江華表示,很多組織都清楚「選用育留」的重要性,各方面單點做得很好,但欠缺「整合性」的做法,以至於培育人才卻留不住,必須有一個貫通整體過程的策略。

四、組織需要提供良好的學習環境。

以 IBM 的人資單位為例,曾江華表示,人資部門分為日常作業、策略性工作與員工服務等三個部份。傳統的計算出勤、薪資獎金、教育訓練等日常作業,這類工作未來都有可能被外包;目前,IBM 台灣也已經將人資這部份的日常工作透過 shared-service 的方式處理。另外,為使得人資的策略能夠與各個事業單位的需求相結合,更發展出「HR Partner」的機制,於各個事業部門設定HR夥伴,透過這些能夠反映部門需求,同時協助人力策略推展的關鍵人,使得人資更進一步與事業單位結合,熟悉並貼近各部門工作之餘,更能夠對人資的安排提供策略性建議。

至於員工服務等部份,IBM 最知名的線上教育訓練機制與電子化人資管理系統,都是重要的利器。透過員工自行上線進行出缺勤申請、薪資獎金發放通知,甚至是接受教育訓練、自我服務,以科技平台來協助轉型。藉由網路平台的協助,過去一位 HR 人員可以服務 100人,現在已經可以服務 200人,未來計畫提升到 1 對 300人的效率。

對於中小企業而言,曾江華更建議,「除非企業已經迫切需要全球化,否則我們建議先將公司管理制度做好,再逐步走向全球化。」IBM 基本上會視客戶目前的現況來進行調整,而不見得需要「由業餘棒球立刻走上職棒」。

IBM 經驗,提供企業最佳人才團隊

過去,人資部門常被視為被動處理人力資訊的單位。而今,積極獲取好的人才卻是企業成敗的關鍵,當企業需要建立一支人才團隊時,可以從何處尋求幫助?為增進員工高適應力,創造組織競爭力,曾江華表示,組織一方面要有預測未來的能力,另一方面必須知道到哪裡找到專家。

要到全球各地去找到對的人,這對組織而言是相當大的挑戰。曾江華舉例,亞洲企業去併購歐洲企業,阻礙都很大。例如,勤奮的亞洲企業已習於緊湊的工作時程,但是在歐洲,每年習慣有一個月的長假、各種盃賽時期又幾乎無心工作,因此文化差異就很大,要讓在地治理銜接順利,就要以當地專家來領導,「只要公司基本理念堅持不變,其他制度都可以彈性調整。」

最後,就是要提供協同合作的環境,上下游不同地區,如何提供一個可以使溝通零距離的科技平台,在考績上也要能夠納入管理,鼓勵上下游廠商作回應;在人資管理的各個層面上,IBM 的顧問團隊也提供相當多的服務,從學習方案、知識分享到人力資源的轉型和策略規劃,都有相對應的顧問服務。特別是在台灣,自 2003年開始,IBM 就提供自身寶貴的人力資源管理(human capital management)經驗,特別是在中、高階主管的 Leadership Development Program,這也是目前客戶需求最高的部分。

這項服務主要是根據客戶的業務、策略、目標或全球化轉型需求的領導職能(leadership competency),以此來比對並設計不同領導職能課程,稱為 MDS(Management Development System),「換句話說就是提供一個平台來幫助客戶轉型。」曾江華指出。

這套訓練的特色,是以 IBM 本身的人資訓練課程「Leading @ IBM」為基礎架構,再個別進行客製化的調整。並且主要是針對「軟性職能」,也就是領導技能、策略思考、協同合作的能力來進行訓練,這也是讓組織轉變的主要能力,此外,IBM 更在意訓練的後續成效,稱為「Learning Efficiency Management」。除了訂下學習目標之外,還會定期追蹤、觀察、考核學員在訓練後是否可以落實應用在日常的商業作業上,或者還需要再訓練。

IBM 這套人才培育的訓練,已經有多件成功的案例,如大中華區最大的家電企業、馬來西亞某銀行全體經理人、印尼的電信公司等,都獲得不錯的成效,並迅速轉型為有成效的全球型團隊。

總之,現今的工作者已經不能再有「一技在身」就可以終身受用的觀念,不論是技術或知識都需要持續不斷的更新。同樣的,企業也不能夠只期望在初期的員工訓練後,就放任員工逐漸被淘汰。不斷的進修和學習,變成職場工作者一生持續的功課。而企業在從區域性轉型為全球性企業的過程中,如何對人才管理與培育進行整合的思考、建立通盤的策略,也是永續經營的必要行動。

文章來源:個人部落格
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